Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Бухгалтерский учет для принятия управленческих решений

Книга представляет собой уникальное издание, посвященное рассказу о бухгалтерском учете, бухгалтерской информации и ее роли в экономической жизни общества и конкретных организаций.

Это рассказ о бухгалтерии без бухгалтерских проводок. Рассказ, обращенный к тем, кто работает с бухгалтерской информацией, принимает управленческие решения на основе ее анализа, при этом не является специалистом в области учета: менеджерам различных направлений и руководителям компаний.

Здесь детально рассмотрены базовые принципы учета, его основные методы и приемы, информационное содержание бухгалтерской отчетности и способы анализа ее данных. В книге объясняется, как путем использования приемов учетной и договорной политики фирма может получить дополнительные экономические выгоды.

Автор раскрывает реальные возможности бухгалтерского учета, предостерегая читателей как от недооценки, так и от переоценки его возможностей.

Серьезность данного издания и глубина изложения рассмотренных вопросов сочетаются с достаточной легкостью восприятия представленного в ней материала.

Оглавление

Предисловие

• Введение
• Как написана эта книга
• Структура

Глава 1. Бухгалтерский учет и мир вокруг нас

Глава 2. Принцип рациональности или может ли учет приносить прибыль

• Идея принципа рациональности
• Может ли учет принести предприятию прибыль?
• Внешние пользователи и их управленческие решения
• Учетная политика
• Договорная политика
• Соотношение учетной и налоговой политики предприятия
• Внутренние пользователи бухгалтерской информации и прибыль от функционирования учетной системы в их интересах
• Управленческий и финансовый учет и соотношение их информационных массивов
• Направления затрат по формированию системы управленческого учета

Глава 3. Бухгалтерский баланс как способ понимания хозяйственной жизни фирмы

• Баланс – информационная модель предприятия
• Анализ содержания бухгалтерского баланса
• Баланс и балансовые теории
• Теория статического баланса
• Теория динамического баланса
• Теория органического баланса
• Реальное содержание бухгалтерского баланса
• Содержание бухгалтерского баланса и проблемы, связанные с его пониманием

Глава 4. Двойная запись как метод формирования бухгалтерского баланса и границы ее возможностей

Глава 5. Элементы баланса как составляющие картины финансового положения фирмы

• Активы
• Трактовки актива и влияние различий между ними на содержание бухгалтерской информации
• Возможные варианты оценки (измерения) активов
• Нематериальные активы
• Основные средства
• Материалы
• Незавершенное производство и готовая продукция
• Товары
• Финансовые вложения
• Денежные средства
• Активы, согласно действующим в России правилам не отражаемые в балансе
• Обязательства
• Экономические характеристики обязательства как основа их учетной интерпретации
• Признание обязательств
• Оценка обязательств
• Классификация обязательств в бухгалтерском учете
• Собственные источники средств или капитал фирмы
• Понимание капитала в рамках российской учетной традиции
• Определение капитала в МСФО
• Концепции капитала в экономической школе учета
• Поддержание капитала
• Различия между концепциями поддержания капитала
• Элементы капитала фирмы, представляемые в бухгалтерских балансах российских компаний
• Уставный капитал
• Добавочный капитал
• Резервный капитал
• Целевое финансирование

Глава 6. Отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств

• Отчет о прибылях и убытках
• Определение доходов и расходов
• Классификация доходов и расходов
• Задачи учета доходов и расходов
• Определение момента возникновения (признания) доходов и расходов
• Отнесение доходов и расходов к отчетным периодам, за которые исчисляется финансовый результат
• Стадии учета доходов и расходов и влияние их сумм на величину финансового результата деятельности предприятия
• Оценка доходов и расходов в бухгалтерском учете
• Категория «продажи» и ее трактовка в различных отраслях законодательства
• Признание фактов хозяйственной жизни, отражаемых как продажи в бухгалтерском учете
• Структура отчета о прибылях и убытках
• Отчет о движении денежных средств

Глава 7. Принципы учета и их информационное содержание

• Принципы учета в российской бухгалтерии
• Принцип имущественной обособленности субъекта учета
• Принцип имущественной обособленности и его российская интерпретация
• Идея имущественной обособленности хозяйствующего субъекта в бухгалтерском учете
• Формирование принципа имущественной обособленности в гражданском праве
• Принцип имущественной обособленности в современном гражданском праве
• Имущественная обособленность, учетная методология и анализ бухгалтерской информации
• Принцип приоритета экономического содержания над юридической формой
• Идея принципа приоритета содержания над формой
• Приоритет содержания над формой и реальная российская практика
• Приоритет содержания над формой: идеал или возможный вариант интерпретации?
• Принципы временной определенности и соответствия
• Принцип непрерывности деятельности субъекта учета
• Идея принципа непрерывности
• Принцип непрерывности и учетная методология
• Принцип непрерывности и содержание бухгалтерской информации
• Принцип непрерывности и аудит
• Принцип непрерывности и возможности бухгалтерской отчетности
• Принцип консерватизма (осторожности)
• Определения, даваемые действующими регулятивами
• Что такое принцип консерватизма?
• Консерватизм на практике
• Насколько сегодня отчетность соответствует принципу консерватизма
• Влияние следования принципу консерватизма на содержание бухгалтерской информации

Глава 8. Учетная политика организации

• Что такое учетная политика в современной российской бухгалтерской практике
• Техника формирования учетной политики организации
• Выбор метода распределения условно-постоянных расходов
• Выбор способов начисления амортизации
• Выбор способа оценки материально-производственных запасов
• Учетная политика и достоверность бухгалтерской отчетности

Глава 9. Договорная политика организации

• Договоры и экономическая практика
• Договорная политика в сегодняшней экономической практике
• Договорная политика в области бухгалтерского учет
• Договорная политика в области налогообложения
• Возможность квалификации методов договорной политики как осуществления притворных сделок
• Договорная политика и регулирование экономической практики в современной России

Глава 10. Анализ бухгалтерской информации

• Анализ платежеспособности
• Актив как обеспечение долгов предприятия
• Группировка статей актива
• Оценка активов компании
• Содержание коэффициента общей платежеспособности
• Группировка обязательств предприятия
• Возможный подход к оценке платежеспособности
• Анализ рентабельности
• Анализ соотношения источников финансирования деятельности

Заключение

___________________________________________________________________________

Тема 3.2. Принятие управленческих решений

1. Модели принятия управленческих решений на основе учетной информации.

2. Использование калькулирования по переменным затратам для принятия краткосрочных управленческих решений.

3. Использование данных полученных нормативным методом учета затрат и калькулирования себестоимости и методом стандарт-кост для принятия управленческих решений

4. Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих продаже.

5. Принятие решения о специальном заказе.

6. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора.

7. Решение «купить или производить самим».

8. Принятие решения о капиталовложениях.

9. Решение о реструктуризации бизнеса.

3.2.1. Модели принятия управленческих решений на основе учетной информации

Важной задачей
управленческого учета является сбор,
обобщение и передача информации,
необходимой и полезной при принятии
менеджерами управленческих решений.

Разработка
эффективных решений — основополагающая
предпосылка обеспечения конкурентоспособности
продукции и фирмы на рынке, формирования
рациональных организационных структур,
проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования
социально-психологических отношений
на предприятии, создания положительного
имиджа и др.

Управленческие
решения выступают способом постоянного
воздействия управляющей подсистемы на
управляемую (субъекта на объект
управления), что в конечном счете ведет
к достижению поставленных целей. Это
постоянное связующее звено между двумя
подсистемами, без которого предприятие
как система функционировать не может.

Управленческое
решение в повседневной практике является
продуктом управленческого труда,
мыслительной деятельности человека. В
наиболее обобщенном виде – это один из
возможных способов достижения цели,
признанный наиболее эффективным по
определенному критерию.

В качестве
критерия принимается количественный
или качественный показатель, например
в экономике – это прибыль, трудовые
затраты, время достижения цели и др.

Показатель, значение которого характеризует
предельно достижимую эффективность по
данной задаче, называется критерием
оптимальности.

Управленческие
решения целесообразно группировать на
основе классификационных признаков
приведенных на рис. 17.

Этапы принятия
управленческих решений:

1. Определение и формулировка проблем.

2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

6. Контроль выполнения принятого решения, его результатов.

3.2.2. Использование данных полученных нормативным методом учета затрат и калькулирования себестоимости и методом стандарт-кост для принятия управленческих решений

Широкое использование
систем калькуляции по нормативным
издержкам связано с тем, что они содержат
информацию по затратам для различных
целей. Можно выделить следующие
предназначения систем калькуляции
себестоимости на основе нормативных
издержек:

Статья: Принятие управленческих решений

• Содержание
• Введение
• 1 Управленческий учёт и его роль в принятии управленческих решений
• 1.1 Роль управленческого учёта в принятии управленческих решений
• 1.2 Этапы принятия управленческих решений
• 1.3 Классификация управленческих решений
• 1.4 Модели принятия управленческих решений
• 2. Принятие управленческих решений в различных сферах
• 2.1 Принятие решений по ценообразованию
• 2.2 Принятие решений по инвестиционным проектам
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

В странах с развитой рыночной экономикой управленческий учет уже достаточно давно сложился как относительно обособленная сфера экономической деятельности и соответственно как учебная дисциплина — в рамках подготовки профессиональных кадров. Во многих зарубежных учебных заведениях, в том числе в университетах, школах эккаунтинга и менеджмента, дисциплина «Управленческий учет» является обязательным учебным курсом.

Очевидно, что в России в условиях развития рыночных отношений и предпринимательства, ориентированного на получение прибыли, для повышения эффективности хозяйственной деятельности во всех сферах экономики требуется комплексное решение многочисленных проблем, связанных с управлением предприятием. Именно эти проблемы призван решать управленческий учет, основная цель которого — обеспечение руководителей всех уровней необходимой и своевременной информацией для принятия действенных решений по управлению бизнесом.

Цель управленческого учёта — обеспечить администрацию организации, куда входит довольно узкий круг внутренних пользователей, информацией, необходимой для контроля за производственной деятельностью организации и принятия решений по результатам этой деятельности. К такой информации в первую очередь относятся данные о затратах на производство, себестоимости продукции и отдельных её видов, рентабельности, выпуске и результатах реализации продукции (работ, услуг).

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. В наиболее обобщенном виде — это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.

В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике — это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др.

Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Управленческий учет должен быть интегрирован в целостную информационную систему предприятия — для того, чтобы, во-первых, адекватно отражать существующую ситуацию, а во-вторых, минимизировать затраты на ведение учета.

Например, складской учет является одной из основных разновидностей учета на предприятии и в то же время поставщиком информации для управленческого учета.

Так, для управленческого учета необходима информация (ежедневная, если позволяет система учета) об остатках материалов и готовой продукции на складе для того, чтобы корректно распределить затраты на хранение на различные виды продукции. Такую информацию можно получить именно из данных складского учета.

В связи с этим одна из основных задач при постановке системы управленческого учета — налаживание нормального информационного взаимодействия между системой управленческого учета и другими учетными системами предприятия (бухгалтерским, складским, производственным учетом и т.д.). В противном случае либо информация в системе управленческого учета будет недостоверной и неполной, либо затраты на ведение управленческого учета превысят все разумные пределы.

В отечественной практике известны лишь отдельные случаи внедрения управленческого учета на предприятиях, и, как правило, в неполном объеме.

В то же время некоторые составляющие управленческого учета под другими наименованиями и в несколько ином, чем за рубежом, ракурсе известны в России довольно давно.

До сих пор практически нет опубликованных работ, где было бы представлено целостное видение управленческого учета.

1 Управленческий учёт и его роль в принятии управленческих решений

1.1 Роль управленческого учёта в принятии управленческих решений

Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений.

Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений.

Управленческие решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний — теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др[1] .

На уровне предприятий и организаций число документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. По оценкам специалистов, четвертую часть всех решений можно было бы не принимать из-за их неисполнимости.

Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами.

По существу, отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового трудового климата в коллективах).

Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы в настоящее время приобретают особую актуальность.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Содержание понятия «решение» по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем.

При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения[2] .

1. С позиции данной теории принятие решений — это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимаются:
2. 1) элемент множества возможных альтернатив;
3. 2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
4. 3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
5. 4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
6. 5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
7. 6) реакция на раздражитель.
8. Философская наука трактует понятие «решение» как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора.

Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил.

Решение как результат выбора — это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лиц, принимающих решение.

1.2 Этапы принятия управленческих решений

Хотя каждое управленческое решение является уникальным, оно подчиняется внутренней логике — это цикл принятия решения. Рассмотрим этапы такого цикла[3] .

Определение целей и задач. Прежде чем принять решение, необходимо определить цель, которая поможет принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Обычно владельцы организации преследуют цель получения максимальной прибыли или, точнее, увеличения богатства держателей акций.

Есть определенные причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибыли как наиболее предпочтительную. Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем.

Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий. Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленных целей. Для поиска альтернативных курсов действий необходимо получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.

Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов. Это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации.

Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений.

Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).

Осуществление выбранного варианта. Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета.

Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным (общим) бюджетом.

Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.

Сравнение полученных и планируемых результатов. На последних этапах цикла принятия решения (сравнение полученных (фактических) и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации.

Функция процесса контроля и регулирования — оценка результатов деятельности (показателей), представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы.

Другими словами, задачей процесса контроля и регулирования является корректирование деятельности таким образом, чтобы осуществились изначальные намерения.

Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений.

Отчеты, содержащие данные сравнения полученных результатов (фактических затрат и доходов) и запланированных показателей (сметных затрат и доходов), должны готовиться систематически.

Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь, в таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с, запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс — применение метода управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы в свою очередь могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты.

Обратная связь между последним и первым этапами свидетельствует о том, что если планы не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.

Контур обратной связи отражает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

Процесс выработки и принятия управленческого решения относится к наиболее трудоемкой и ответственной части управленческого труда. Основное содержание этого процесса — сбор, хранение, передача и анализ данных о хозяйственной деятельности предприятия.

1.3 Классификация управленческих решений

Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков, приведенных на рис.1.

Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.

Рис.1. Классификация управленческих решений

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.

Управленческие решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов:

1. Определение или формулировка проблем.

2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.

Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических.

Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления.

К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.

Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение. Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило.

Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами.

Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Их существует довольно много, например:
декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.
Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.
Метод теории вероятности — неэкспертный метод.
Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.
Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

Уровень принятия решения

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.
Первый уровень — рутинный. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах.

Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят и данной проблеме.

Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, — инновационный. На этом уровне решаются наи-более сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поня-ли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Управление рисками

Менеджмент риска – область управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, сложного выбора вариантов управленческих действий. Риск-менеджмент связан практически со всеми направлениями управления.
Основными задачами управления рисками являются:

1. определение области риска;
2. оценка степени риска;
3. разработка и принятие мер, предупреждающие риск.

 Основные цели управления рисками:

1. максимальная прибыль;
2. оптимальная вероятность результата и его колеблемость;
3. оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.

 Существуют следующие виды рисков:

1. материальный – непредусмотренные дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, продукции;
2. трудовой – потери рабочего времени в результате непредвиденных обстоятельств;
3. финансовый – денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой налогов и т.д.;
4. потери времени – когда процесс идет медленнее, чем намечено;
5. предпринимательский – снижение намеченных объемов производства и реализации из-за снижения производительности труда, потери рабочего времени и т.д.

 Одним из самых важных рисков является финансовый.

Он включает в себя несколько видов риска: политический риск (неблагоприятные изменения в результате непредвиденных политических факторов – например, заморозка активов и доходов), риск регулирования (изменение принципов бухгалтерского учета или налогообложения) и экономический риск (например, изменение долгосрочных контрактов с иностранными поставщиками).
Главная обязанность менеджера в условиях неопределенности — не избегать риска (кто не рискует, тот не имеет высокой прибыли), а, предвидя его, снизить возможные негативные последствия до минимального уровня, а то и вообще исключить.
Характерной особенностью страхового рынка является непредсказуемость возможного результата, т.е. его рисковый характер.

Использование риска менеджмента в страховании включает три основные позиции:

1. Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска.
2. Умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности.
3. Разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы или компенсированы вероятностные негативные результаты предпринимаемых действий.

 Содержательная сторона риска менеджмента в страховании включает следующие основные этапы:

• подготовительный этап риска менеджмента, который предполагает сравнение характеристик и вероятностей риска, полученных в результате анализа и оценки риска;
• выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска.

 Одним из вариантов, позволяющих своевременно реагировать на отрицательные последствия деятельности в ситуации риска, служит специально разработанный ситуационный план, в котором содержатся предписания, что должно делать лицо, реализующее рисковые решения, в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать.

Тем самым ситуационные планы являются средством уменьшения неопределенности и оказывают положительное воздействие на деятельность субъектов в условиях рынка.
Осуществляя риск менеджмента, особое внимание необходимо обращать на правовой аспект управления, включающий различного рода законные и подзаконные акты (нормативные документы).

Эффективность риска менеджмента во многом зависит от степени вовлечения менеджера в процесс управления: чем меньше степень вовлечения человека в события и чем меньше он знает о последствиях своих решений, тем больше он склонен принимать решения с риском отрицательного результата.

Неодинаковая оценка людьми фактического риска отмечается многими исследованиями: вероятности одних и тех же событий одними людьми переоцениваются, другими — наоборот, недооцениваются.

Система менеджмента риска включает в себя следующие основные элементы:

1. Выявление расхождений в альтернативах риска.
2. Разработку планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском.
3. Разработку конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий.
4. Подготовку к принятию подзаконных и нормативных актов.
5. Учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ.

 Практика менеджмента выработала следующие четыре метода управления риском: упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.
Упразднение заключается в попытке упразднении риска. Для туриста это означает, что не следует курить, летать самолетами, т.е.

жить по принципу «премудрого пескаря» — не высовываться из норки. Для фирмы, АО и других объединений это означает: не брать кредит, не строить ларьки, не играть на бирже и т.п. Главный недостаток этого метода состоит в том, что упразднение риска, как правило, упраздняет и часть смысла жизни человека, а для фирмы, АО и других хозяйствующих субъектов — возможного дохода, прибыли.

Предотвращение потерь и контроль означает уберечь себя, фирму, АО от случайностей: проводить противопожарные мероприятия, следить за своим имуществом во время турпоездок, строго следовать предлагаемому туристскому маршруту и др.

Страхование с позиций рынка менеджмента означает процесс, при котором отдельные туристы или группы туристов вкладывают определенные средства (страховые взносы) в страховые компании, а в случае непредвиденных потерь (ущерба их имущественным интересам) получают определенную договором страхования компенсацию в виде страховых выплат.

Поглощение состоит в признании ущерба без возмещения его посредством страхования. Зачастую — это риск, вероятность которого достаточно мала.
Процесс управлений риском может быть разбит на 5 этапов:

1. определение цели;
2. выяснение риска;
3. оценка риска;
4. выбор метода управления риском;
5. оценка результатов.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: